De Great Place to Work para Place for Great Work: Expandindo o protagonismo do RH

Por décadas, o papel do RH tem sido amplamente celebrado por transformar o ambiente de trabalho, elevando o bem-estar e a experiência do colaborador a patamares que, até então, eram secundários nas estratégias corporativas. Termos como “clima organizacional” e “experiência do colaborador” passaram a fazer parte do vocabulário essencial de líderes empresariais, e o foco em criar grandes lugares para trabalhar se consolidou como objetivo significativo.

Entretanto, surge a pergunta: é suficiente ser um ótimo lugar para trabalhar? Ser uma empresa onde os colaboradores estão engajados e satisfeitos garante, por si só, produtividade, inovação e prosperidade no longo prazo?

A resposta, em alguns casos, pode ser não. O RH, muitas vezes em sua busca por oferecer experiências excepcionais aos colaboradores, pode negligenciar o verdadeiro impacto que deveria ter: ser um motor de transformação, capaz de moldar uma cultura que gere não apenas satisfação, mas resultados de negócios substanciais.

Aqui propomos uma evolução de perspectiva: de 'Great Place to Work' para 'Place for Great Work' – uma cultura que não apenas cuida, mas que habilita o desenvolvimento de trabalhos significativos, que impactam tanto o colaborador quanto a própria organização como um todo.

Embora os dois conceitos possam parecer similares, a diferença entre eles vai além da semântica e reflete uma mudança no foco e na intencionalidade das organizações em relação à sua cultura. Neste artigo, vamos explorar as nuances desses elementos.

Era uma vez uma empresa…

Imagine o seguinte cenário: uma empresa com 40 anos de existência, reconhecida por ser um dos melhores lugares para trabalhar. Benefícios atrativos, ambiente colaborativo e ações contínuas de engajamento resultaram em uma série de prêmios como "Melhor Empresa para Trabalhar". Pesquisa após pesquisa, a satisfação dos colaboradores seguia altíssima, e a empresa era um exemplo de local de trabalho inclusivo e amigável.

Entretanto, essa empresa começou a perder terreno. A inovação desacelerou, novos produtos e serviços demoravam para ser lançados, enquanto concorrentes mais ágeis tomavam o mercado. O faturamento começou a cair e, embora continuasse sendo premiada ano após ano, a empresa estava ficando para trás.

Ao analisar a situação sob a ótica da cultura organizacional, ficou claro que, por trás das dificuldades em inovar e competir de forma ágil, havia traços culturais profundamente enraizados que limitavam seu desempenho. A empresa havia focado tanto na experiência do colaborador que deixou de lado aspectos críticos para o crescimento sustentável:

• Um foco desbalanceado na satisfação dos colaboradores, sem equilibrar com a responsabilidade estratégica e os resultados;

• Uma cultura que promovia um ritmo de trabalho conservador, onde as decisões eram tomadas lentamente, de forma mais centralizada;

• Fragmentação na comunicação entre departamentos, revelando falta de colaboração interfuncional e pouco compartilhamento de conhecimento;

• Aversão ao risco, que limitava a adoção de inovações tecnológicas e a experimentação;

• Foco no cliente que ao longo do tempo se diluiu entre outros objetivos menos críticos.

Esses traços culturais, sem uma gestão intencional, começaram a frear o crescimento da empresa. Mesmo sendo um ótimo lugar para trabalhar, a organização estava perdendo a capacidade de se adaptar ao mercado e inovar.

O GAP entre o RH e a Cultura

A maior limitação atual é a visão restrita da cultura organizacional, que muitas empresas têm, como algo atrelado a aspectos relacionados somente à gestão de pessoas. É comum pensar em cultura como sinônimo de prática dos valores, clima, endomarketing ou ações pontuais de onboarding. Embora importantes, esses fatores representam apenas parte do que compõe uma cultura realmente eficaz e alinhada com o sucesso organizacional. Quando falamos de cultura como um "sistema operacional" da empresa, falamos de algo muito mais robusto.

É preciso ampliar o escopo de entendimento sobre cultura – para além de pessoas e valores – e entender que há outros elementos que devem estar integrados.

Uma cultura integrada vai além da satisfação individual dos colaboradores. Ela se traduz em agilidade na tomada de decisões, na capacidade de adaptação rápida às mudanças do mercado e, principalmente, em uma execução eficiente de estratégias que conectam diretamente as pessoas aos objetivos de negócios.

Por isso, o protagonismo do RH não deve mais se limitar a garantir apenas um alto eNPS e um selo de "grande lugar para se trabalhar". Para que uma organização realmente prospere, a missão do RH é garantir um ambiente de trabalho que permita a realização de um 'Great Work' – um trabalho significativo, excelente e impactante, impulsionando tanto o crescimento da empresa quanto o desenvolvimento do seu próprio pessoal.

Aqui está o cerne da mudança: não basta ser um "Great Place to Work", é preciso ser um "Place for Great Work".

O que é um Place for Great Work

Enquanto o conceito de "Great Place to Work" coloca o colaborador no centro da cultura, focando em seu bem-estar e engajamento como produto final, o "Place for Great Work" amplia essa visão para incorporar elementos essenciais do negócio. Falamos bastante sobre o conceito de Great Work aqui. O colaborador, claro, continua sendo o elemento mais importante, mas a organização reconhece que a gestão da cultura vai além da experiência individual. Em vez de ver a cultura organizacional como um fator isolado da estratégia empresarial, este conceito a posiciona como um motor fundamental para o crescimento sustentável e o desempenho da empresa.

Não é apenas sobre criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam bem – é sobre criar um espaço onde o trabalho realizado gera impacto direto nos negócios. Isso inclui não apenas o engajamento dos colaboradores, mas como os processos, a estrutura, o foco no cliente e a capacidade de inovar são integrados à gestão da cultura, de modo a criar resultados sustentáveis e duradouros.

O diferencial deste conceito está na forma como ele equilibra os interesses do colaborador com as necessidades estratégicas da empresa. A cultura, aqui, não é apenas um reflexo do clima organizacional, mas um sistema operativo robusto que conecta todos os elementos da operação.

Essa abordagem mais holística considera aspectos como clareza de objetivos, execução estratégica, interações entre áreas, inovação e adaptação ao mercado como fundamentais para sustentar uma cultura de sucesso.

Nessa linha, um 'Place for Great Work' coloca o trabalho de impacto e excelência no centro. A organização não apenas oferece um ambiente agradável, mas estrutura esse ambiente para capacitar os colaboradores a realizarem seu melhor trabalho. O ambiente, nesse caso, é uma plataforma que remove barreiras e impulsiona os colaboradores a atingir seu máximo potencial. Aqui, a satisfação e o bem-estar dos colaboradores surgem naturalmente como consequência do envolvimento.

RH como designer de Great Work

Na nossa perspectiva, a cultura deve ser, sem dúvida, responsabilidade do número 1 do negócio – seja o presidente, CEO ou fundador. Afinal, como diz Ben Horowitz, "o que o CEO faz é a cultura da empresa". No entanto, essa não é a realidade na maioria das empresas. O que geralmente acontece é que a gestão da cultura é delegada ao RH, que historicamente foca mais no colaborador como um fim em si mesmo. Isso faz com que a gestão integral da cultura se perca dentro da organização. E, sem uma gestão intencional, a cultura acaba sendo moldada por fatores aleatórios.

É por isso que acreditamos que o RH pode abraçar uma visão mais holística e robusta da cultura. E muitos profissionais de RH podem se perguntar: "Como eu vou integrar tudo isso?". A verdade é que os CHROs de alta performance com quem temos conversado sabem que seu papel não é apenas resolver questões de pessoas. Eles entendem que sua função é aprimorar a capacidade da empresa de gerar valor, tanto para o cliente quanto para os colaboradores. Esses líderes estão focados em criar uma cultura que impulsione tanto o desenvolvimento das pessoas quanto a criação de valor para o negócio.

É por isso que acreditamos na evolução desse papel do RH, que pode atuar como uma verdadeira "Plataforma de Cultura". Isso significa ser responsável por fornecer práticas e dados estratégicos que permitam à liderança – da presidência à supervisão – orquestrar o desenvolvimento e a disseminação da cultura desejada. Assim, o RH se transforma em um parceiro estratégico, capaz de alinhar cultura e estratégia de negócios de forma integrada e intencional.

Tornar o RH uma Plataforma de Cultura significa adotar uma abordagem estruturada, em que a cultura se torna o principal motor de criação de valor. Aqui estão os principais passos que o RH pode seguir para se tornar uma plataforma robusta, capaz de criar um Place for Great Work:

1. Cultura como Geradora de Valor

Conectar as iniciativas de cultura aos resultados do negócio. A cultura não é um fim em si mesma, mas um meio para alcançar maior desempenho, crescimento e inovação. Para o RH se tornar uma plataforma cultural, ele deve:

• Identificar e quantificar o valor gerado pela cultura: o RH deve entender quais são os principais drivers de negócio que precisam estar integrados na sua cultura, traduzindo aspectos culturais em uma linguagem de negócios, que os líderes possam compreender. Conectar cada prática cultural a resultados mensuráveis transforma a cultura em um ativo estratégico.

• Construir uma teoria de cultura interna: como uma empresa constrói suas teses de crescimento, o RH deve articular o desenvolvimento de uma tese interna de cultura. Esta teoria deve explicitar como a cultura influencia diretamente o desempenho.

• Focar nos stakeholders: O RH deve perguntar constantemente "como a cultura agrega valor para nossos clientes, acionistas e colaboradores?" Isso significa projetar uma cultura que não apenas eleva o moral interno, mas que também melhora a entrega ao cliente e o desempenho organizacional.

2. Governança da Cultura: Liderança e RH como co-orquestradores

O RH não pode ser o único responsável pela cultura. A governança da cultura deve ser compartilhada entre a liderança e o RH, criando uma parceria colaborativa onde a cultura é gerida de forma holística:

• Co-orquestrar, não delegar: O RH passa a ser muito mais um 'RH Business Coach', do que um 'RH Business Partner'. Ele deve habilitar os líderes a co-orquestrar a cultura, fornecendo as ferramentas, dados e insights necessários para que os líderes atuem como guardiões da cultura, reforçando-a em todos os níveis da organização.

• Desenvolver líderes culturalmente inteligentes: O RH deve treinar e desenvolver líderes para que tenham sensibilidade cultural e saibam ajustar a cultura para diferentes contextos e desafios do negócio. Os líderes devem ser os principais agentes de disseminação e reforço dos comportamentos e valores organizacionais.

• Estabelecer sistemas de accountability cultural: implemente sistemas de accountability onde os líderes sejam diretamente responsáveis pelo alinhamento cultural de suas equipes. A cultura precisa ser parte das metas de desempenho e dos sistemas de avaliação dos líderes.

3. Construção de capacidade organizacional

A cultura é uma das principais capacidades que as empresas precisam desenvolver para prosperar. O RH, como uma plataforma de cultura, deve criar a infraestrutura necessária para que a cultura suporte o desempenho de longo prazo:

• Desenvolver uma cultura de agilidade e inovação: a agilidade é uma das capacidades mais importantes para o sucesso das organizações modernas. O RH deve garantir que a cultura promova a experimentação, a tomada de riscos e a adaptação rápida a mudanças.

• Foco na execução disciplinada: Além da inovação, a execução eficaz das estratégias é fundamental. O RH deve criar processos culturais que garantam que as decisões sejam tomadas de forma rápida e que as iniciativas estratégicas sejam traduzidas em ação. A cultura deve ser um facilitador da execução, não uma barreira.

• Linkar cultura interna com centralidade no cliente: garantir que a cultura incentive o desenvolvimento de capacidades que atendam diretamente às necessidades dos clientes. Um RH estratégico cria uma cultura onde a experiência do cliente é o norte de todas as práticas internas. Deve continuamente perguntar: "Como nossa cultura está impulsionando a experiência e a lealdade do cliente?"

4. Diagnóstico e medição contínua da cultura

O RH deve estar equipado com mecanismos para diagnosticar e ajustar a cultura continuamente, eliminando vieses e suposições, garantindo que ela esteja sempre em sincronia com as necessidades do mercado e dos stakeholders:

• Ferramentas de diagnóstico integradas à estratégia: O RH deve implementar sistemas de diagnóstico que conectem diretamente as iniciativas culturais e sua evolução. Isso significa que a cultura deve ser monitorada de forma tão rigorosa quanto as finanças da empresa.

• Aprendizado contínuo e ciclo de melhoria: O RH deve criar ciclos curtos de feedback e adaptação cultural. A cultura deve ser tratada como um processo dinâmico, em constante evolução, em vez de um projeto pontual, com início, meio e fim. O aprendizado contínuo, baseado em dados, garante que a cultura permaneça relevante e alinhada aos objetivos da organização.

Como a BOOM pode ajudar o RH a liderar essa transformação

A BOOM foi criada justamente para apoiar o RH a ser o agente transformador dentro das organizações, ajudando a construir uma cultura que suporte o crescimento de forma estratégica e contínua. Nossa ferramenta permite ao RH diagnosticar a cultura de forma clara e prática, gerando dados detalhados e insights profundos que vão além do engajamento superficial, revelando como a cultura realmente impacta os resultados do negócio. Nossa abordagem integra elementos de negócio, aproximando a cultura da estratégia da empresa.

Fazemos isso por meio de uma plataforma rápida, acessível e robusta. Com questionários simples que podem ser preenchidos em até 10 minutos, a BOOM coleta dados precisos e gera insights que permitem uma análise clara e objetiva de como a cultura impacta diretamente a performance e os resultados organizacionais.

Além de ser uma solução acessível, nossa tecnologia é robusta o suficiente para fornecer indicadores completos com o mesmo esforço de uma pesquisa de clima tradicional, mas com um impacto significativamente maior. Isso permite ao RH agir de forma rápida e eficaz, conduzindo intervenções culturais estratégicas que geram resultados reais e mensuráveis, transformando a cultura organizacional em um verdadeiro motor de crescimento e inovação.