Todos os anos a Gartner ouve centenas de líderes de RH ao redor do mundo para entender o que vai pautar as decisões do ano seguinte e a pesquisa mais recente, feita com 426 CHROs em 23 setores e 4 regiões globais, chegou a quatro prioridades para 2026, sendo a última delas a que talvez mereça mais atenção agora: enfrentar a atrofia cultural para sustentar a performance da empresa. O termo pode parecer abstrato, mas o que ele descreve é bem concreto e qualquer líder de RH provavelmente já sentiu isso na prática em algum momento. A atrofia cultural é o processo pelo qual a cultura de uma organização vai perdendo a capacidade de gerar o comportamento e o resultado que ela deveria gerar. Os valores continuam ali, na parede, no site, no discurso de onboarding, só que eles deixam de se traduzir em como as pessoas realmente trabalham no dia a dia. O que está por trás desse desgaste Segundo a Gartner, esse fenômeno tem uma origem clara, que é o descompasso entre a velocidade com que o trabalho está mudando e a velocidade com que a cultura acompanha essa mudança. Trabalho híbrido, adoção acelerada de inteligência artificial, reestruturações constantes, tudo isso reconfigura o dia a dia das pessoas e quando a cultura não evolui junto, ela se torna cada vez mais um discurso descolado da realidade operacional. Há ainda um segundo componente nessa equação, que a Gartner chama de um novo acordo de emprego, no qual as empresas pedem mais dos colaboradores, em termos de horas, entrega e disponibilidade, mas oferecem menos em troca, com menos flexibilidade e menos segurança. O resultado dessa erosão do que antes era chamado de acordo humano de trabalho aparece direto nos números, já que apenas 47% dos CHROs afirmam que a cultura da sua empresa impulsiona a performance dos colaboradores hoje, e entre os próprios colaboradores esse número é ainda mais baixo, girando em torno de 43%, segundo a mesma pesquisa. Próximos passos As recomendações da Gartner giram todas em torno de uma mesma ideia central, que é tirar a cultura do campo da intenção e colocá-la no campo do dado, e é justamente aí que a receita proposta fica interessante de observar com mais cuidado. O primeiro movimento sugerido é reconhecer que nem todo colaborador parte do mesmo ponto de entendimento sobre os valores da empresa, já que menos da metade dos funcionários sabe de fato o que move a cultura da própria organização, e isso só se resolve com diagnóstico, com dados que mostrem onde estão as lacunas de entendimento por área, por nível hierárquico e por liderança, em vez de comunicações genéricas disparadas para todo mundo ao mesmo tempo. O segundo movimento é traduzir valores em comportamentos observáveis, com o que fazer e o que evitar bem definidos para cada um deles, já que apenas 49% dos colaboradores conseguem identificar quais comportamentos realmente estão alinhados com a cultura desejada, e aqui de novo o problema central é a falta de mensuração, porque sem indicadores claros sobre quais comportamentos aparecem ou deixam de aparecer no dia a dia, a empresa segue operando na base do achismo sobre o que está funcionando ou não. O terceiro movimento talvez seja o mais revelador de todos, porque a Gartner recomenda revisar os próprios processos de negócio para identificar o que chama de catalisadores e colisões culturais, ou seja, os elementos que reforçam o comportamento desejado, como metas construídas em torno de colaboração e os elementos que atrapalham, como ferramentas ou fluxos que dificultam a comunicação entre áreas. Isso só é possível de fazer com rigor quando existe um sistema de leitura contínua da cultura, capaz de cruzar comportamento com resultado de negócio, e não apenas uma pesquisa pontual de clima aplicada uma vez por ano. Por fim, a recomendação passa por equipar líderes e times para conversas abertas sobre produtividade e comportamento, integrando a cultura à própria gestão de desempenho, e essa integração também depende de dado, porque conversas de gestão sem histórico registrado e sem indicadores de acompanhamento tendem a virar boas intenções que se perdem entre um ciclo e outro. O ponto que fica O que essa pesquisa da Gartner deixa mais evidente é que cultura parou de ser um tema de clima organizacional e virou, de fato, uma variável de negócio, com impacto direto sobre performance, retenção e capacidade de crescimento, mas o fio condutor de todas as recomendações é sempre o mesmo, que é a necessidade de dado onde antes só havia percepção. Diagnosticar lacunas de entendimento, definir comportamentos observáveis, mapear catalisadores e colisões nos processos, sustentar conversas de gestão com histórico, tudo isso exige medir cultura com a mesma disciplina analítica que qualquer empresa já aplica a vendas, a operação ou a finanças. As empresas que vão se diferenciar em 2026 provavelmente não serão as que têm os valores mais bonitos escritos em algum documento interno e sim as que conseguem tangibilizar a própria cultura em indicadores acompanháveis ao longo do tempo, entendendo com precisão onde ela está impulsionando o negócio e onde está freando o crescimento, para então agir sobre isso com a mesma cadência e o mesmo rigor que se aplica a qualquer outro indicador estratégico da companhia.